Défi

UPM Raflatac, une filiale d’UPM qui produit des étiquettes autocollantes, dispose d’une base d’approvisionnement d’environ 5 000 fournisseurs mondiaux. L’un des défis que pose la collaboration avec un réseau de partenaires aussi étendu est de savoir comment communiquer les politiques de manière significative et crédible, afin qu’elles soient comprises comme un élément essentiel de la relation commerciale. L’entreprise a également constaté que la sensibilisation et la compréhension internes de l’approvisionnement responsable, ainsi que la reconnaissance de la responsabilité à cet égard, se limitaient à son équipe de développement durable et à ses experts en approvisionnement.

Les normes internationales du travail reconnues au niveau international, telles que l’abolition effective du travail des enfants et l’élimination du travail forcé, font partie de l’engagement d’UPM Raflatac en matière d’approvisionnement responsable.

Approche / Stratégie

En 2015, les responsables des services d’approvisionnement et de durabilité d’UPM Raflatac ont lancé un projet de sensibilisation innovant. Afin de transmettre plus efficacement ses exigences en matière d’approvisionnement responsable à ses fournisseurs, l’entreprise a produit et lancé publiquement une vidéo. Le service d’approvisionnement et d’autres employés apparaissent dans la vidéo pour décrire leur vision de l’approvisionnement responsable. Les exigences en matière de travail décent pour les fournisseurs sont évoquées, ainsi que d’autres exigences concernant la santé et la sécurité et la protection de l’environnement. L’entreprise a délibérément choisi de montrer ses employés, issu de cultures diverses et répartis à tous les niveaux hiérarchiques, dans leur environnement de travail quotidien en utilisant un langage simple.

Cette vidéo a été lancée publiquement et utilisée dans le cadre de divers événements organisés à destination de fournisseurs et de clients.

Résultats / Impacts

UPM Raflatac a obtenu des résultats positifs chez ses fournisseurs et en interne dans l’entreprise. Alors que l’objectif principal était de sensibiliser les partenaires de la chaîne d’approvisionnement, le processus de production vidéo lui-même a permis d’engager un dialogue interne et interfonctionnel sur l’approvisionnement responsable. Un sujet précédemment associé à l’équipe de développement durable a petit à petit trouvé sa place dans les fonctions commerciales, notamment dans l’équipe d’approvisionnement. Grâce à ce projet, la coexistence des deux équipes a permis une intégration plus étroite de la question.

À l’externe, l’entreprise a reçu des commentaires positifs de fournisseurs qui ont apprécié la vidéo comme moyen de communication personnel. La décision de montrer publiquement et explicitement l’adhésion des membres du service de l’approvisionnement aux valeurs d’approvisionnement responsable a contribué à accroître la crédibilité de l’entreprise auprès des fournisseurs. Les résultats décrits marquent en outre une étape cruciale dans le processus de renforcement de la capacité interne à promouvoir le travail décent.

Enseignements tirés

Utilisant un langage simple et montrant ses employés, issus de cultures diverses et répartis à tous les niveaux hiérarchiques, dans leur environnement de travail quotidien, la vidéo a trouvé un écho favorable auprès de son public, les fournisseurs d’UPM. Le message de la vidéo a été d’autant mieux accueilli qu’il s’adressait directement aux fournisseurs et reconnaissait la responsabilité d’UPM de les soutenir dans leurs efforts.

En outre, afin d’encourager les discussions fructueuses avec les fournisseurs, la capacité interne à promouvoir le travail décent doit être renforcée. En établissant de bonnes relations avec leurs homologues du service d’approvisionnement, les responsables de la durabilité ont établi une base solide pour d’autres conversations. Celles-ci pourraient comporter des aspects plus techniques liés aux pratiques, aux décisions et aux objectifs d’achat futurs.

Défi

Restaurantes TOKS est une chaîne de restaurants mexicaine qui compte plus de 200 établissements dans le pays et qui emploie plus de douze mille personnes. Le soutien aux producteurs artisanaux est venu de la direction de l’entreprise, celle-ci ayant reconnu le rôle joué par l’entreprise dans le développement de certaines communautés autochtones du Mexique. Cette idée s’est transformée en un projet commercial inclusif et équitable avec les producteurs locaux.

Les défis pour l’entreprise consistaient à établir des relations de confiance avec les fournisseurs potentiels et à gagner la confiance des équipes internes en matière de qualité et de fraîcheur des produits, tout en s’assurant que les volumes de production, les délais de livraison et autres exigences commerciales soient respectés.

Approche / Stratégie

Depuis 2003, ces projets dits productifs (« Proyectos Productivos ») engagent les petits producteurs en tant que fournisseurs de produits artisanaux pour la vente au détail dans les restaurants TOKS. L’objectif est de promouvoir les conditions de travail décentes et d’aider les communautés à assurer leur subsistance.

Les projets productifs sont un véritable projet collaboratif initié par le PDG de TOKS en collaboration avec le directeur des achats sous l’égide du service de la responsabilité d’entreprise. Il repose en outre sur la consultation des communautés, des gouvernements étatiques et nationaux et des organisations de la société civile.

Afin de développer la capacité des petits producteurs à répondre aux normes de fraîcheur et de qualité de TOKS, ainsi qu’aux délais et aux volumes de livraison, la société a établi un processus d’engagement et de communication continus incluant des visites sur le terrain. Un espace est réservé à la consultation et à la rétroaction des fournisseurs afin de les aider à satisfaire les exigences commerciales.

Résultats / Impacts

TOKS a pu intégrer les relations commerciales avec les petits producteurs dans sa stratégie d’achat à long terme, aidé en cela par le fait qu’elles se sont rapidement avérées rentables. Cette stratégie a également contribué à changer positivement la culture organisationnelle, notamment en renforçant l’identification et l’engagement des employés envers l’entreprise. Elle a également contribué à fidéliser davantage les fournisseurs.

Enseignements tirés

Lors de l’établissement de ces relations commerciales innovantes, l’entreprise a d’abord été confrontée au scepticisme des producteurs qui ne semblaient pas avoir confiance dans l’engagement de l’entreprise à leur égard. La clé pour TOKS a été de laisser suffisamment de temps (plus d’un an) aux relations pour qu’elles se développent et se renforcent.

L’une des principales leçons a été de comprendre que la confiance entre les communautés et l’entreprise est fondamentale à la réussite d’un projet, et que celle-ci se gagne peu à peu en transformant les paroles et les accords en actes, dans le but de développer une relation gagnant-gagnant.

Défi

Assent Compliance, un fournisseur de solutions de gestion des données de la chaîne d’approvisionnement, fait face aux mêmes défis que ses clients en ce qui concerne le contrôle et la compréhension des pratiques et procédures de ses fournisseurs et des risques en matière de droits de l’homme liés, entre autres, à son effectif, à son secteur d’activité et à son pays d’origine. Il existe des obstacles importants à l’acquisition de données suffisantes, de haute qualité et pertinentes partir de la chaîne d’approvisionnement, et à la mise en œuvre de systèmes visant à améliorer et à influencer les pratiques durables.

Approche / Stratégie

Pour surmonter ces obstacles, il est essentiel d’obtenir la participation active des fournisseurs et leur adhésion au processus de collecte de données. Assent possède une expertise considérable en matière d’engagement significatif et solidaire des fournisseurs et d’optimisation et d’automatisation des flux de travail à l’aide d’outils technologiques de pointe. Les facteurs de succès qui sous-tendent cet engagement et identifiés par Assent sont :

• La mise en œuvre de normes d’échange des données
• La sensibilisation des fournisseurs
• Une bonne communication
• Une assistance
• La simplicité avant tout
• Un démarrage précoce

Assent engage et influence les fournisseurs par le biais de son programme de fournisseurs privilégiés, qui accorde un volume d’affaires plus important aux fournisseurs ayant de solides pratiques de responsabilité sociale des entreprises (RSE). Le programme a été mis en place par l’équipe d’experts en réglementation et en engagement des fournisseurs d’Assent, lequel a conçu une enquête annuelle comprenant des critères relatifs aux droits de l’homme visant à évaluer les progrès des fournisseurs en matière d’opérations éthiques et à favoriser l’amélioration continue. Afin de faciliter la participation des fournisseurs à ce programme et gérer efficacement le processus, Assent utilise la plateforme d’engagement des fournisseurs utilisée par ses propres clients.

Résultats / Impacts

Le programme des fournisseurs privilégiés a été testé auprès d’un petit nombre de fournisseurs et sera étendu aux opérations commerciales plus générales d’Assent. L’entreprise a réussi à « élargir le périmètre de sélection des fournisseurs par les acheteurs d’Assent en fonction des critères de RSE établis ».

Enseignements tirés

Assent considère que la nature transversale du programme est un facteur de succès important de ralliement des services et des groupes de travail. Pour ce faire, le processus d’évaluation intègre les indicateurs traditionnels de l’approvisionnement, tels que la facilité à collaborer, la ponctualité des livraisons et la qualité, à des mesures de responsabilité sociale, notamment le travail décent dans les chaînes d’approvisionnement. Il a également été établi conjointement par les équipes de durabilité et d’approvisionnement de la société Assent, ce qui garantit son intégration aux processus opérationnels de base.

Défi

Daimler souhaitait communiquer à certains prestataires de services ses attentes en matière de droits de l’homme et de travail décent, et connaître leur point de vue et les difficultés qu’ils peuvent rencontrer dans leurs activités quotidiennes.

Approche / Stratégie

Daimler a mis en place une équipe interfonctionnelle composée de spécialistes de la conformité des achats, d’experts des droits de l’homme et d’acheteurs locaux pour rencontrer des fournisseurs logistiques sélectionnés en Roumanie à l’occasion d’un premier « atelier de partage des bonnes pratiques ». L’objectif de l’atelier était de créer une atmosphère constructive et orientée vers le dialogue pour un échange ouvert plutôt qu’un cadre de type audit.

Dans un premier temps, l’équipe interfonctionnelle de Daimler a démystifié le concept complexe des droits de l’homme et a expliqué son approche du « système de respect des droits de l’homme ». Par la suite, la question des risques potentiels a été réduite à des questions logistiques spécifiques et a détaillé les différents domaines dans lesquels les droits de l’homme peuvent être affectés. Ainsi, une attention particulière a été accordée au niveau opérationnel de ces risques, par exemple aux conditions de travail spécifiques dans un contexte donné. Lors de la discussion qui a suivi, les fournisseurs ont été invités à partager leur point de vue et leurs pratiques et à émettre des suggestions concernant leur collaboration avec Daimler.

Daimler a souligné tout au long de l’atelier que leur objectif était d’encourager et d’aider leurs fournisseurs de niveau 1 à mettre en place des mesures adéquates pour garantir le respect des droits de l’homme dans leur collaboration et dans les éventuelles sous-chaînes d’approvisionnement. Il a également été clairement précisé que les résultats de l’atelier n’auraient aucune conséquence de nature contractuelle.

Résultats / Impacts

D’un point de vue opérationnel, plusieurs leviers spécifiques d’amélioration des conditions de travail ont été identifiés et la mise en œuvre des mesures a été convenue par les deux parties.

L’atelier pilote en Roumanie a été une expérience révélatrice pour l’équipe Daimler et les fournisseurs de logistique. Les deux groupes ont toujours été désireux de travailler à l’amélioration des droits de l’homme et des conditions de travail décentes, chacun selon son point de vue. Le dialogue constructif a permis à un groupe de se renseigner sur les défis opérationnels de la mise en œuvre d’une stratégie en matière de droits de l’homme et à l’autre groupe de comprendre l’importance des mesures, même modestes, dans leur travail. Les retours de tous les participants ont été très positifs et ont permis de jeter les bases de discussions futures.

Enseignements tirés

Le cadre transparent et constructif a permis des discussions très ouvertes et constructives, lesquelles ont abouti à des mesures spécifiques et applicables acceptées par tous les participants. Le cadre a également été très apprécié par les fournisseurs car il a été perçu comme une proposition de soutien et un signe de reconnaissance par Daimler. De plus, la préparation et la conduite de l’atelier ont été très simples et efficaces pour toutes les parties concernées.

Sur la base de cette expérience, Daimler a décidé de mener d’autres projets pilotes d’« ateliers de partage des bonnes pratiques » pour les lieux et les produits à haut risque.

Défi

Pour les entreprises ayant des activités internationales étendues, il est difficile d’encourager une culture de responsabilité en matière de respect des droits de l’homme tout au long de la chaîne d’approvisionnement. Les employés acheteurs sont souvent très éloignés des activités des fournisseurs et des filiales et des conséquences des pratiques commerciales irresponsables sur les droits de l’homme.

Afin de s’attaquer à ce problème, la marque de mode et de décoration PVH a cherché à mieux faire connaître les liens entre les activités des acheteurs et des fournisseurs et les façons dont tous les employés peuvent contribuer à promouvoir des conditions de travail éthiques au sein de l’usine et au-delà.

Approche / Stratégie

Au printemps 2019, les membres des services d’approvisionnement, de distribution, d’exploitation et de vente de PVH ont participé à un atelier interactif sur les pratiques commerciales responsables. Ils ont été conviés à réfléchir de manière critique aux causes profondes des conditions de travail non éthiques et dangereuses et aux outils de l’industrie qui pourraient être utilisés pour évaluer les domaines où des améliorations sont nécessaires.

Après avoir cartographié les scénarios possibles, les participants ont mené des enquêtes de cas pour illustrer les résultats de diverses pratiques commerciales pour les fournisseurs. Ils ont travaillé en collaboration à l’évaluation d’études de cas réels précédemment développés par l’équipe de responsabilité d’entreprise en partenariat avec l’un des fournisseurs stratégiques de PVH. Les employés ont eu accès à des informations complémentaires sous forme d’échanges e-mail fictifs entre les différentes parties.

Un des scénarios consistait à évaluer les conséquences de prévisions inexactes et retardées susceptibles d’empêcher les fournisseurs de planifier la production avec précision. Cette situation peut conduire à une sous-traitance non autorisée et à des violations des normes du travail telles qu’un temps de travail excessif, des salaires sous-évalués et une absence de protection juridique formelle pour les travailleurs.

Les groupes interfonctionnels ont ensuite procédé à une analyse des causes profondes de chaque pratique commerciale à risque et ont exploré différents scénarios de cause à effet pour comprendre les résultats des décisions opérationnelles pour tous les acteurs concernés. Ils ont ensuite examiné comment l’évolution des pratiques commerciales des acheteurs pouvait atténuer les risques pour les droits de l’homme tout au long de la chaîne d’approvisionnement.

Résultats / Impacts

L’atelier a facilité le dialogue et la compréhension entre les partenaires commerciaux au sujet de la responsabilité collective de maintenir des normes de travail élevées. Il a également permis de sensibiliser les employés aux changements à apporter à leurs activités quotidiennes à l’échelle de l’entreprise afin de prévenir les violations des droits de l’homme et la détérioration des relations avec les fournisseurs.

Enseignements tirés

L’atelier de PVH démontre l’importance de lier les pratiques spécifiques des acheteurs aux résultats en matière de droits de l’homme pour mieux comprendre les causes profondes des violations. En utilisant des études de cas réels et des ressources documentées en vue de faciliter une communication ouverte et honnête, les employés peuvent remédier aux pratiques commerciales systémiques irresponsables et modifier leur comportement.

De plus, il révèle l’interdépendance des activités acheteur-fournisseur et la nécessité d’impliquer les employés de toutes les fonctions et de tous les niveaux d’ancienneté lors de la cartographie des différents scénarios et implications opérationnelles. Ceci contribue à leur faire comprendre les liens entre toutes les fonctions de l’entreprise et à attirer l’attention des cadres supérieurs sur l’importance de promouvoir une culture de travail axée sur la responsabilité et la collaboration.

Défi

Barry Callebaut, un fabricant de chocolat et de cacao, ambitionne de faire du chocolat durable la norme d’ici 2025. Dans cette optique, le groupe, qui travaille avec des milliers de petits producteurs de cacao, avait besoin d’une cartographie plus précise de ces derniers au sein de sa chaîne d’approvisionnement en vue de concevoir des solutions personnalisées qui leur permettent de sortir de la pauvreté.

Approche / Stratégie

Barry Callebaut s’est associé à SAP en 2016 afin de concevoir une application de gestion des données dont se servent aujourd’hui des conseillers agricoles sur le terrain pour recueillir différents types de données sur les producteurs de cacao et leurs exploitations. Ces données comprennent notamment une cartographie des exploitations de cacao couplée à des entretiens de recensement des producteurs, ce qui offre au groupe des informations essentielles sur la situation géographique de milliers de cacaoculteurs et de leurs exploitations, sur la taille de ces dernières, sur les plants cultivés, sur la composition des ménages et sur les revenus. L’application permet à Barry Callebaut de connaître la réalité des producteurs (leurs besoins et les problèmes qu’ils rencontrent chez eux comme au sein de leur communauté) afin de pouvoir leur offrir des solutions sur-mesure pour accroître leur niveau de vie et faire de la production de cacao une activité rentable et professionnelle. Elle sert également à lutter contre le travail des enfants grâce à l’obtention de données comme le nombre d’enfants dans la famille, la distance par rapport à l’école la plus proche et le nombre d’enfants inscrits.

L’application conçue par SAP fait partie de SAP Rural Sourcing Management, une solution professionnelle mobile qui relie les petits producteurs et fournisseurs de zones rurales à la chaîne d’approvisionnement de l’industrie agroalimentaire mondiale et aux entreprises de produits de consommation.

SAP Rural Sourcing Management est spécialement conçue pour accroître la productivité et améliorer le niveau de vie des communautés en apportant une transparence totale sur la chaîne d’approvisionnement et ses acteurs ainsi qu’une traçabilité complète des produits issus de l’agriculture.

Résultats / Impacts

La conception et la mise en œuvre de l’application de gestion des données ont changé la manière dont Barry Callebaut exécute ses programmes de durabilité à l’échelle des exploitations. Au lieu de l’approche unique qui prévalait auparavant, le groupe bénéficie désormais d’une meilleure compréhension de sa chaîne d’approvisionnement et peut adapter ses solutions aux besoins de la région, de la communauté et de l’exploitation concernées.

Les données permettent au groupe d’évaluer les besoins spécifiques et d’y répondre. Celui-ci peut désormais formuler des recommandations sous la forme d’un business plan d’exploitation agricole convenant particulièrement au producteur en question.

Grâce à l’application, il n’est plus nécessaire d’utiliser de papier pour recueillir les données. Cela a réduit le temps requis pour envoyer les données au bureau pour qu’elles soient analysées, ainsi que le risque de perdre ces documents pendant le trajet. La collecte des données en tant que telle est également bien plus rapide sur une application pour téléphone, ce qui permet aux conseillers de gagner un temps non négligeable et de se consacrer au travail direct avec les exploitants. Enfin, l’utilisation de l’application joue également sur la qualité des données. La logique intégrée aux enquêtes permet de saisir à coup sûr le bon type de données : les informations sont ainsi plus exploitables et aboutissent à des programmes plus pertinents.

Enseignements tirés

• Barry Callebaut est désormais en mesure de mieux évaluer la qualité de ses données grâce à leur collecte numérique. Le groupe veille notamment à ce que des matières premières comme le cacao ne proviennent pas de zones forestières protégées en comparant les volumes livrés à la quantité d’hectares cultivée par le producteur.
• Grâce à la transformation numérique et à la disponibilité directe des données des enquêtes, Barry Callebaut peut poser des questions beaucoup plus précises aux producteurs de cacao afin de mieux comprendre les différentes circonstances dans lesquelles ils vivent.
• La collecte de données issues des enquêtes sur le travail des enfants dans l’application permet à Barry Callebaut de mieux analyser les exploitations dans lesquelles les enfants risquent d’aider au lieu d’aller à l’école. Le groupe peut de cette manière prendre les mesures adéquates pour éviter ce problème ou y remédier.

Défi

Selon une étude de 2013/2014 menée par l’université Tulane (et commandée par le Département du Travail des États-Unis), deux millions d’enfants participeraient à des tâches dangereuses dans les filières du cacao en Côte d’Ivoire et au Ghana.

Le cacao étant un ingrédient incontournable pour de nombreuses marques de Nestlé, la manière dont l’entreprise se le procure est fortement liée à sa réussite commerciale et à son impact sur la société. Pour Nestlé, un approvisionnement en cacao durable et d’excellente qualité doit comprendre une stratégie solide pour lutter contre le problème du travail des enfants.

Approche / Stratégie

En 2012, Nestlé, en partenariat avec l’International Cocoa Initiative (ICI), a mis en place un Système de suivi et de remédiation du travail des enfants (autrement appelé « CLMRS ») en Côte d’Ivoire afin d’identifier les enfants susceptibles d’exécuter des tâches dangereuses et de prendre des mesures de remédiation. Ce programme, étendu au Ghana en 2016, a été le premier de ce type dans le secteur du cacao.

Le CLMRS de Nestlé se situe dans la lignée des Principes directeurs des Nations Unies relatifs aux entreprises et aux droits de l’homme (UNGP), notamment les Principes 17 à 21 sur la diligence raisonnable en matière de droits de l’homme.

Il nécessite une approche communautaire et se trouve au cœur de la chaîne d’approvisionnement du cacao de Nestlé. Il commence avec des agents de liaison choisis par les communautés (CLP), qui se rendent dans les habitations et les exploitations de l’ensemble des membres de la coopérative afin de sensibiliser sur le travail des enfants et de mener des enquêtes.

Si un CLP identifie un enfant risquant d’effectuer des tâches dangereuses, il l’indique dans une base de données à l’aide d’une application mobile. La situation fait l’objet d’une discussion entre la famille et le CLP, au cours de laquelle celui-ci explique ce que les enfants ne sont pas autorisés à faire et pourquoi. De l’aide sous forme d’activités de remédiation est fournie à la famille, à l’enfant ou à la communauté, le cas échéant. Le CLP se rend régulièrement dans la famille afin de vérifier si l’enfant a cessé d’exécuter des tâches dangereuses.

Les activités de remédiation constituent le cœur des actions de Nestlé visant à lutter contre le travail des enfants. Elles se traduisent par un accompagnement fourni aux enfants, à leurs familles et à leurs communautés pour éloigner les enfants des situations à risque. L’objectif est double : en premier lieu, tenter d’empêcher les enfants de se livrer à des tâches dangereuses, puis aider ceux qui en réalisent à y mettre fin. À ce jour, la majorité des activités de remédiation se sont focalisées sur l’éducation, sur des actions visant à améliorer les revenus des familles et sur l’aide au travail lié à l’exploitation agricole.

L’efficacité du système est mesurée continuellement et des rapports réguliers sont effectués au sujet des progrès réalisés et des défis qui se présentent. Deux rapports exhaustifs sur les progrès, l’impact et les défis du CLMRS ont été publiés en 2017 et en 2019, en plus du rapport annuel sur les indicateurs clés de performance dans le cadre du rapport « Nestlé dans la société ».

Résultats / Impacts

Les informations suivantes sont basées sur des données recueillies depuis 2012 et comprennent tous les enfants ayant été suivis depuis le 1er septembre 2019 en Côte d’Ivoire. Pour en savoir plus, vous pouvez consulter le rapport 2019 de Nestlé Lutter contre le travail des enfants.

Le système de suivi et de remédiation du travail des enfants de Nestlé est vaste. Aujourd’hui, notre CLMRS couvre l’ensemble des coopératives du Plan Cacao Nestlé auprès desquelles l’entreprise s’approvisionne en Côte d’Ivoire (87). Cela représente au total 1 751 communautés de cacaoculture dans la chaîne d’approvisionnement de Nestlé et 1 640 agents de liaison suivant 78 580 enfants au sein de ces communautés.

Le CLMRS de Nestlé parvient à grande échelle à identifier les enfants qui effectuent des tâches dangereuses. Le système semble être aussi efficace à grande échelle que lors de sa phase de développement (2012-2017). Le CLMRS détecte avec succès les cas de travail des enfants. Sur les 78 580 enfants suivis actuellement, 18 283 ont été identifiés comme réalisant un travail inacceptable, soit un taux de 23 %.

À grande échelle, le CLMRS de Nestlé produit des résultats en éloignant efficacement les enfants du travail. Le CLMRS de Nestlé a également produit un effet significatif en éloignant les enfants des situations de travail. Les données de 2019 montrent que 55 % des enfants n’accomplissaient plus de tâches inacceptables lors de la visite de suivi la plus récente.

Enseignements tirés

L’amélioration de l’accès à l’éducation occupe une place centrale dans les activités de remédiation et a fait ses preuves dans la diminution du travail des enfants. Un enfant bénéficiant de remédiation et de sensibilisation a davantage de chances d’arrêter de se livrer à un travail inacceptable. La majorité des activités de remédiation ont en moyenne affiché des taux de réussite comparables pour tous les enfants. L’éducation des parents comme des enfants reste toutefois particulièrement efficace pour éviter et réduire le travail des enfants.

La situation de chaque enfant est différente et certains cas sont plus difficiles à résoudre que d’autres. Chaque cas de travail d’un enfant est unique et il n’existe aucune approche universelle potentiellement applicable dans toutes les situations. L’efficacité du système est liée à la remédiation personnalisée proposée aux enfants identifiés comme réalisant des tâches inacceptables, ainsi qu’à leurs familles. Plus de deux tiers des enfants ayant été aidés bénéficient d’au moins trois types d’activités de remédiation différentes.

L’efficacité du système peut encore être améliorée à partir des enseignements tirés. Avec ses partenaires, Nestlé continuera d’innover et d’expérimenter dans le but d’améliorer en permanence l’efficacité du CLMRS. L’éducation étant particulièrement efficace pour prévenir et réduire le travail des enfants, l’amélioration de l’accès à une éducation de qualité restera une priorité essentielle.

Défi

Comptant parmi les plus grandes entreprises au monde du secteur de l’énergie, Total opère dans plus de 130 pays et travaille avec plus de 100 000 fournisseurs sur tous les continents. Pour une société d’une telle envergure couvrant l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement du gaz et du pétrole, cartographier et traiter efficacement ses répercussions sur les droits de l’homme à l’échelle mondiale constitue un défi majeur.

Depuis 2012, Total a défini ses risques en matière de droits de l’homme et a identifié les pays ainsi que les produits et services à haut risque au sein de sa chaîne d’approvisionnement. Ses équipes Approvisionnements durables et Gestion des approvisionnements espéraient tirer profit de ces résultats pour orienter et hiérarchiser leurs actions de suivi, mais un manque d’adhésion en interne de la part de la fonction Achats dans son ensemble a limité les avancées, notamment en matière d’audit social des fournisseurs.

Approche / Stratégie

En 2019, Total a pris contact avec des experts extérieurs dans le but d’élaborer une nouvelle méthodologie de cartographie de la durabilité de ses approvisionnements. L’équipe Approvisionnements durables s’est adressée dans un premier temps à un prestataire de services spécialisé afin d’analyser les risques potentiels pour les droits de l’homme liés à chaque catégorie d’approvisionnement.

L’équipe Approvisionnements durables de Total a sensibilisé une plus grande part du personnel chargé des achats au sujet du travail décent et des droits de l’homme en organisant une série d’ateliers. Lancés en 2019, ceux-ci visent à rappeler l’importance de l’exercice de la cartographie des risques ainsi que les relations directes entre les activités quotidiennes de sourcing et d’achats et le travail décent pour les employés de ses chaînes d’approvisionnement.

L’équipe Approvisionnements durables a par ailleurs conçu un outil de cartographie des approvisionnements durables qui permettra aux acheteurs de consulter un résumé des risques inhérents à chaque catégorie. Ce résumé pourra ensuite être partagé avec les fournisseurs et les parties prenantes internes. L’outil tient également compte des mesures d’atténuation existantes et mises en œuvre pour calculer le risque résiduel, comme l’exige la loi française relative au devoir de vigilance.

Enfin, l’outil formule une liste de recommandations pouvant être appliquées en plus des mesures d’atténuation existantes afin de réduire encore davantage les risques. Dans le cas des catégories à haut risque, des plans d’action spécifiques seront définis début 2020 à partir de cette liste de recommandations.

Résultats / Impacts

L’équipe Approvisionnements durables a constaté une participation positive du personnel chargé des achats lors des discussions sur les problématiques des droits de l’homme dans leurs domaines respectifs au cours des ateliers. Depuis lors, de nombreux collaborateurs ont partagé les résultats de l’exercice de cartographie des risques liés aux droits de l’homme avec des parties prenantes internes. De manière générale, cela témoigne d’une plus grande sensibilisation chez les acheteurs, mais aussi dans l’ensemble du réseau d’approvisionnement de Total, ce qui est indispensable à l’intégration de l’atténuation des risques relatifs aux droits de l’homme aux processus d’approvisionnement.

Enseignements tirés

En plaçant les équipes des achats au cœur du processus de cartographie des risques en matière de droits de l’homme de Total, la société a favorisé la sensibilisation et la responsabilisation pour des pratiques d’approvisionnement durable. Les ateliers et l’outil d’approvisionnement (ainsi que leurs recommandations pratiques) proposent des exemples concrets de la façon dont une entreprise mondiale peut générer une meilleure compréhension des risques relatifs aux droits de l’homme dans l’approvisionnement tout en encourageant la coopération entre les parties prenantes internes et externes.